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Evolution: possible ou impossible? (I)
- Paru le 16/08/2009
- Déjà lu 4759 fois.

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Tactique et Pratique bulletArticle: Tactique (VIII)


Nos actions étant définies, nous allons pouvoir commencer à la regrouper, à les organiser afin de recréer, à partir de nos temps superposés, ce temps linéaire qui définit en quelque sorte notre intervention. Nous avançons donc pas-à-pas vers une organisation qui pour l'instant est loin d'être finalisée, mais qui a, en tout cas, l'immense intérêt de prendre forme, sous nos yeux, d'une façon très concrète.

Création des actions
Voyons donc comment enchaîner nos actions. Il est possible d'utiliser un logiciel, mais il est aussi possible de travailler en «low tech», c'est-à-dire avec des ««bouts de ficelles».
Pour le plaisir, c'est ce nous allons faire, de façon simple.

Commençons par découper des petites bandes de papiers d'environ 2cm de haut, à raison d'une bande par tâche (donc par action). Les bandes sont plus ou moins longues, suivant le temps nécessaire pour chaque action. Pour ne pas avoir des bandes trop petites ou trop longues, nous sommes partis sur le principe qu'une  minute était représentée par 1,5 cm de long sur la bande, ce qui semble assez raisonnable. Pour faciliter cette mesure, nous découpons simplement nos bandes dans une feuille de papier quadrillée «petits carreaux». Chaque «petit carreau» faisant approximativement 5mm de côté, une minute correspond donc à 3 carreaux.

Mais bien sûr, cela dépend en fin de compte du temps de l'action la plus courte et de l'action la plus longue. Nous pouvons envisager qu'il faille avoir des tranches de 30 secondes.
Rappel : C'est un outil modulable, pas un système fixe. Indiquer qu'un centimètre est équivalent à 30 secondes ou à 1 minute, ne constitue qu'un changement d'échelle.

Ensuite sur chaque bande, nous indiquons qui la gère, et nous mettons le nom de l'action.

Tactique-VIII-1


Pour certaines actions, nous pouvons faire deux bandes identiques en longueur et identique pour le descriptif de l'action, mais en changeant simplement l'indication de «qui fait cette action». Par exemple pour la mise en place de l'échelle à la fenêtre, nous pouvons imaginer que ce soit réalisé par le premier binôme, ou par le second.

Mais ce choix, ce n'est pas véritablement à nous de le faire. Bien évidemment, nous pouvons, arbitrairement, jouer au «petit chef» et imposer que la mise en place de l'échelle soit réalisée par tel ou tel binôme. Mais nous allons voir dans quelques instants que le système que nous mettons en place, nous montrera de lui-même la meilleure solution. Non pas suite à un avis quelconque, mais simplement par une démonstration chiffrée : s'il faut 7 minutes pour arriver à un résultat en imposant que ce soit le premier binôme qui mette l'échelle en place, mais que nous arrivons au même résultat en 5 minutes, simplement en demandant au second binôme de placer l'échelle à la place du premier, nous serions bien stupide de ne pas réaliser ce changement. Car à l'extrême, qui fait quoi, peut importe, du moment que ce soit fait, et bien fait!

Comme nous l'avons vu dans l'article précédent, nous pouvons avoir des actions apparemment identiques mais dont la durée sera différente. Ainsi, «alimenter l'engin sur un poteau» ne va pas demander le même temps si ce poteau est à 30m ou à 100m. Nous pourrions réaliser une bande «action» pour 30m, une pour 35m, une pour 40m etc. mais il nous faut être un peu lucide et limiter quand même le nombre de cas, par exemple avec une bande pour moins de 30m (ou 50m) et une pour une distance supérieure. A ce niveau, ce sont bien les essais qui vont aussi nous permettre de déterminer avec le plus de précisions possible, la limite des distances donc le nombre de «bandes» que nous devons créer.
Nous ne devrons jamais oublier que le système n'est pas figé et qu'en cours de route, il sera toujours possible d'ajouter, de supprimer ou de modifier une action.

Construire une intervention
Les bandes de papier étant préparées, nous allons les arranger suivant les types d'intervention.
Comme il faut bien commencer par quelque chose, nous pouvons prendre le dernier incendie qui a lieu sur notre secteur d'intervention. Par exemple une maison individuelle, avec un étage et un poteau incendie à 100m. Cependant, si ce dernier incendie s'est plutôt mal passé, alors il faudra de préférence en prendre un autre, en vertu d'un des principes établis par Descartes dans le «Discours de la Méthode» à savoir que nous devons toujours commencer par le plus simple. Si nous n'avons pas été capables de gérer correctement ce feu, lorsque nous allons vouloir placer nos «actions», nous allons devoir faire ce rangement tout en essayant de trouver des solutions aux  problèmes que nous avons eu. La méthode la plus pertinente consiste donc à partir d'une intervention qui s'est très bien déroulée. Ainsi, nous n'aurons qu'à nous préoccuper de bien ranger nos «papiers actions», en reprenant simplement ce que nous avons réalisé durant cette intervention.

Pour notre exemple, prenons notre cas d'une maison individuelle, avec étage et poteau à 100m. Sur notre bureau, nous plaçons donc nos papiers, pour créer plusieurs bandes. Nous allons ainsi avoir l'enchaînement des actions pour le conducteur, puis pour le premier binôme et ainsi de suite.

La première version donne, par exemple, le résultat suivant :
Le conducteur pose le cône de rassemblement, puis s'occupe de sa pompe. Le premier binôme alimente le poteau à 100m. Pendant ce temps, le second binôme dresse l'échelle qui lui servira à se sauver en cas de problème puis il met la lance en place.
Le rangement de ces actions montre que le conducteur devra attendre environ 2 minutes sans rien faire avant d'ouvrir l'eau pour le binôme (zone en rouge).

Tactique VIII-2

Il est toujours possible de chercher des excuses, mais celles-ci sont vaines : chaque action possède un certain temps, et ce temps est difficile à diminuer. Le simple rangement de quelques petits papiers nous met donc en face de problèmes qui existaient depuis toujours, mais de façon cachées. Nous comprenons rapidement que nous avons les solutions, mais encore faut-il que les problèmes apparaissent. Lors d'une intervention, «ça va mal», mais pourquoi? Mystère. Alors que là, les choses s'éclaircissent.

Ce temps d'attente n'étant pas acceptable sur une intervention, nous devons trouver une autre solution. Pour cela, la seule solution consister à changer nos papiers de place, pour obtenir une autre solution :

Le conducteur s'occupe de la pompe pendant que le second binôme place la lance. En 3 minutes, cette lance sera alimentée, au lieu de 7 minutes dans le cas précédent. Sauf que nous voyons qu'ici, nous avons deux fois le même binômes (cercle rouge: mise en place échelle par binôme 2 et en même temps ce binôme est supposé mettre la lance en place).

Tactique-VIII_3

La solution, c'est simplement de faire en sorte que ce soit le premier binôme qui mette l'échelle en place avant d'alimenter l'engin.
Nous avons donc réussi à optimiser l'intervention de façon importante, non pas en courant plus vite (au risque de tomber), en demandant 10 personnes de plus (avec les difficultés de gestion que cela suppose) ou en changeant de camion (aux frais du contribuable), mais simplement en changeant l'ordre des opérations, tout ceci pour le coût d'une feuille de papier, d'un crayon et d'une paire de ciseau.

Une fois ce schéma de fonctionnement prévu pour le cas «maison individuelle avec étage, poteau à 100m», il nous suffira de refaire la même chose avec une maison individuelle sans étage etc.

Liberty Ship
Durant la seconde guerre mondiale, les Etats-Unis, ravitaillant l'Europe en nourriture mais aussi en matériel et en soldats, s'étaient rendu compte que les convois étaient sérieusement endommagés par les sous-marins Allemands. Protéger les convois par des navires de combat était une bonne solution, mais il fallait de toutes évidences produire de plus en plus de bateaux de transport, et ce le plus vite possible. En schématisant, l'idée était de construire les bateaux plus vite que les sous-marins ne les coulaient. Or, pour fabriquer un bateau, il faut des plaques d'acier, de la soudure, des vis, des boulons etc. S'il faut par exemple 30 secondes pour visser un boulon et que l'on veuille aller 2 fois plus vite, il faudrait donc réaliser l'opération en 15 secondes et pour aller 10 fois plus vite, il faudrait le faire en 3 secondes. La limite est donc rapidement atteinte. De plus, dans le cas de telles opérations, difficile de multiplier le nombre de personnes : il n'est pas possible de mettre 10 ouvriers en même temps pour visser le même boulon et de toutes façons, si nous mettons de plus en plus de personnes, tout le monde va se gêner et le gain de temps va être perdu par cette profusion d'individus. Nous comprenons rapidement que l'optimisation, donc le gain de temps général, ne pourra pas venir de l'accélération du travail de chaque individu ni de la multitude de ces individus, mais plutôt d'un rangement différent des actions dans le temps. En clair, d'une meilleure combinaison des «temps superposés». Le résultat a été à la hauteur des espoirs : alors qu'il fallait environ 6 mois pour construire un navire de transport, avec cette nouvelle méthodologie, le Robert E. Peary, navire de 150m de long, a été construit en moins de 5 jours, preuve s'il en fallait que ce n'est pas l'amélioration des performances d'un individu qui fait la différence, mais bel et bien l'organisation.

Un simple calcul le démontre : passer de 6 mois à 5 jours, c'est diviser le temps par 36. Concrètement, pour optimiser autant, plutôt que d'avoir par exemple 100 personnes sur un chantier, il en faudrait 3600 avec la multitude de problème organisationnels que cela impliquerait : transport des ouvriers, répartition des tâches, cantine, infirmerie, etc. En passant simplement de 100 travailleurs à 3600, on multiplie toutes les professions périphériques et les problèmes d'organisation.

Ou alors, au lieu de visser le boulon en 30 secondes il faudra le visser en moins d'une seconde.
En imaginant que l'on arrive à faire visser ce boulon en 15 secondes, ce qui constituerait déjà un exploit, il faudrait quand même avoir 1800 ouvriers, chacun devant évidemment être capable de visser ce boulon en 15 secondes. Autant dire que c'est totalement impossible et que c'est donc bien l'organisation qui est capable d'une telle prouesse et pas les individus, isolément ou en masse informe.

Une multitude de cas?
Bien évidemment, il peut sembler qu'à ce petit jeu, nous ayons une multitude de cas. Il va falloir un enchaînement des actions pour les maisons avec poteau, sans poteau, avec étage, sans étage etc. Des dizaines et des dizaines de cas ! Un véritable enfer !!

Sauf que ce n'est pas vrai et notre système va rapidement et facilement en apporter la preuve.

Imaginons que vous disiez «je vais faire l'enchaînement des actions pour un feu de maison individuelle avec un poteau à 100m». Une fois cet enchaînement réalisé, donc une fois vos petits papiers posés sur votre bureau, il suffit de les prendre en photo, de les placer sur votre scanner pour en garder une trace ou simplement de recopier l'enchaînement sur une feuille.

Ensuite, préparez l'enchaînement pour «feu de garage avec poteau à 100m». Si vous trouvez un enchaînement différent, vous aurez donc bien deux cas différents. Mais dans le cas présent, il y a de très fortes chances que vous trouviez le même enchaînement. En effet, il est clair que vos possibilités sont réduites, à moins que vous ne soyez à la tête de 100 sapeurs-pompiers et 25 camions... En fait, si les feux sont effectivement un peu différents les uns des autres, vos «possibles» sont en nombre réduits.
 
Si vous trouvez le même enchaînement, ce sera bien la preuve que vous pensiez avoir deux feux différents, mais qu'en fin de compte ils sont assez identiques, puisque vous les traiterez de la même manière. Or, c'est bien ce point qui compte : il faut se préoccuper de ce que nous allons faire.

Rapidement, vous allez donc réussir à déterminer le nombre de cas différents de votre secteur et vous vous apercevrez nécessairement que ce nombre de cas est assez réduit. Ne restez donc pas sur «une idée vague», mais vérifiez avec ce système en créant ces enchaînements. A noter aussi que si vous ne créez les enchaînements que pour quelques cas, ce n'est pas gênant. Au moins, ces types de feux seront gérés de façon organisée, tandis que les autres seront gérés comme avant, c'est-à-dire avec une grosse part d'incertitude.

Comment optimiser?
Pour optimiser cette organisation, il y a plusieurs solutions, en partant néanmoins du postulat que nous l'ayons déjà optimisée par le placement judicieux des actions les unes par rapport aux autres.

En premier, nous pouvons manoeuvrer. Le principe des tâches élémentaires, et surtout le fait qu'il faille absolument avoir une idée du temps, a certainement permis de mettre le personnel en face de réalités non soupçonnées.
Et comme nous avons des actions simples et que nous avons une durée, il devient très facile de faire des exercices, précis mais surtout motivants. C'est le principe de la course navette de type Luc Léger : il est facile de mesurer ses performances et il est donc facile de savoir si on s'améliore, ce qui est très motivant. Une sorte de compétition peut ainsi se mettre en place dans chaque caserne et une équipe peut très bien trouver une solution pour mettre l'échelle en place deux fois plus vite qu'avant. Dans ce cas, le déroulement inscrit sur la fiche de tâche devra être modifié, et à la prochaine manoeuvre, l'équipe montrera aux autres comment faire. Il suffira ensuite de refaire l'enchaînement des tâches puisque cette optimisation pourra avoir un impact sur l'ordre des actions.

En second nous pouvons envisager de changer le paramètre de «qui fait l'action». Ainsi en France, par principe, le conducteur alimente son engin si celui-ci est à moins de 20m du poteau. Est-ce une bonne solution? Dans l'idée générale, donc sans véritable analyse, cela semble une bonne idée car cela libère un binôme et en même temps «nous avons toujours fait comme ça». Mais en faisant alimenter l'engin par le conducteur, sommes-nous réellement plus efficaces? Avec nos petits papiers, nous pourrons rapidement le vérifier et nous pourrons facilement créer une tache d'alimentation à moins de 20m, par un binôme. Et, si ça se trouve, nous découvrirons que cette solution est plus optimale. En clair, nous ne devons plus nous bloquer sur de soi-disant constantes, dont pratiquement personne n'a réellement vérifié le bien fondé au travers d'une véritable gestion de projet.

Nous pourrons aussi faire la lumière sur des fonctionnements à «mauvais rendement». Ainsi, la mise en place de systèmes hydrauliques de type «lance sur dévidoir», occupe du personnel en grand nombre. Il faut souvent 3, 4, voir 5 personnes pour monter une telle ligne dans un escalier et obtenir en fin de compte une faible puissance d'extinction. Pris dans la frénésie d'une intervention, le personnel en arrive à trouver cela normal et «par habitude» cette absurdité devient la règle. Or, non seulement la mise en place d'une véritable organisation montrera que ce principe engendre une perte de temps considérable, mais en plus, le fait que des individus soient amenés à entreprendre des actions à 5, puis à revenir sur des équipes de 2, pour ensuite repasser par exemple à 3, apparaîtra alors comme une aberration.
Pour le démontrer, il suffit d'essayer de créer le diagramme de Gantt d'une intervention sur laquelle les intervenants travaillent parfois seuls, à 2, à 3 etc. suivant les moments. En quelques instants, la création du diagramme deviendra un véritable enfer. Or, le diagramme n'est que la représentation «papier» de la réalité : si la création du diagramme est facile, nous pouvons espérer que la réalité le soit également. Par contre, si le diagramme est quasi-impossible à réaliser, c'est que le rendement réel sera certainement très faible. En tout cas, compte tenu des contraintes liées aux personnes, au stress etc. la réalité ne sera jamais plus simple que le diagramme.

D'ailleurs, dans de tels cas d'interventions, la majorité des sapeurs-pompiers ne font rien d'autre que courir partout, donnant ainsi l'impression d'une action de grande intensité, alors qu'en réalité il ne s'agit que de gesticulations.

Lors de la mise en place d'une organisation de type ISO, il faut écrire le mode d'emploi de chaque action. Or toutes les entreprises font la même constatation : tous les services, toutes les actions qui ne posent pas de problèmes, sont faciles à documenter. En quelques heures, le «mode d'emploi» est écrit, validé par tous. Par contre, tous les services qui posent problèmes, toutes les actions qui sont souvent en retard, provoquent des conflits de personnes etc. tout ceci est très difficile à documenter. Pourquoi? Simplement parce que si ça va mal, c'est simplement parce que tout le monde pense connaître le déroulement «normal» mais qu'en fin de compte, chaque individu à en tête un fonctionnement «normal» différent de celui de son voisin. Contrairement à ce que beaucoup pense, ISO-9001 ne permet  pas d'organiser. Simplement la Norme impose de mettre sous "le projecteur des critiques", tous les services, les uns après les autres, et la Norme est telle que personne n'est épargné. Ici, avec notre système de tâches enchaînées, c'est la même chose.

Créer des actions
Nous avons vu que nous pouvions optimiser des actions existantes, mais nous pouvons aussi en créer de nouvelles. Peut-être qu'un jour, sur intervention, une action sera visiblement nécessaire alors que nous ne l'avions pas prévu. Il faudra alors la réaliser, mais surtout, de retour au centre, il faudra la définir, la documenter, faire manoeuvrer les équipes qui n'étaient pas sur l'intervention et qui ne sont donc pas au courant de l'existence possible de cette action, puis reprendre nos petits papiers et refaire les enchaînements.
En clair, rien de bien dramatique, mais une simple mise à jour du déroulement qui peut aussi se trouver modifier par un changement de matériel, de camions, une évolution du secteur d'intervention etc.

En gestion de projet, cette modification du déroulement suivant des contraintes, mais aussi suivant des changements d'effectifs, de matériel etc. se nomme «gestion de configuration». Le projet est prévu, construit, puis exécuté mais durant toute sa «vie» il peut subir des modifications, définitives ou temporaires. Nous y reviendrons plus tard.

Les variations de personnel
Un autre cas s'avère intéressant, surtout sur les secteurs ruraux. En journée, il n'est pas rare d'y être en sous-effectif. Rares sont en effets les villages dans lesquels le bassin d'emploi est suffisant. Si quelques sapeurs-pompiers exercent une profession sur leur secteur d'intervention, nombreux sont ceux qui travaillent certainement en dehors de celui-ci. Il est alors fréquent qu'une intervention en journée se fasse avec un effectif plus réduit que la même intervention, en soirée ou de nuit.

Dans ce cas, il faudra faire deux fois le travail d'organisation: une en imaginant la mise en place avec une équipe réduite et l'autre fois avec une équipe au complet. Pour le même feu, les actions seront sans doute différentes. Et là encore, pas de discussion possible : si l'on vous dit que ce n'est pas possible et qu'un départ à 4 devra faire exactement la même chose qu'un départ à 6 ou à 8, alors répondez que vous êtes au service de la population, que celle-ci vous paye et que, si 4=6=8 alors autant partir tout le temps à 4, cela coûtera moins cher !
A contrario, avoir mis en place un système de pré-planification comme celui dont nous parlons, permettra d'argumenter sur divers besoins (nouveau matériel, engagement de personnel supplémentaire) alors qu'aujourd'hui les demandes ne se font que sur des impressions, toutes plus vagues les unes que les autres.

Les cas particuliers
Il est tout à fait possible que vous ayez sur votre secteur, un élément particulier qui, en cas d'incendie, sera traité de façon différente des autres. C'est le cas des fameux ER (Etablissements Répertoriés), maison «de retraite» où sont localisées des dizaines de personnes âgées généralement à mobilité réduite, usine de traitement de produits chimiques, hangar à accès difficile, ferme très éloignée du premier point d'eau etc. dans ce cas, il vous suffira de faire une grille d'enchaînement d'actions, spécifique à cet établissement, tout comme vous possédez actuellement un plan de celui-ci.

Plusieurs véhicules?
Il arrive parfois que les départs se fassent à plusieurs véhicules. Ainsi le départ pour un feu d'appartement peut engager immédiatement un camion avec réserve d'eau et pompe, et une échelle. Dans ce cas, il suffira d'avoir plus d'actions et de distinguer (pour plus de facilité) les intervenants de chaque engin.
A l'extrême, le principe peut-être étendu, quel que soit le nombre de personnes. Simplement, plus nous aurons de personnel plus la gestion sera difficile et comme nous constatons que ce qui va décider de toute l'intervention, ce sont les 10 à 12 premières minutes, c'est sur ce temps limité (donc sur les actions immédiates) que nous devons focaliser notre attention et notre organisation.

Nous avons maintenant des actions avec un temps bien défini, et nous commençons à les mettre en place. Au fur et à mesure, nous pourrons créer de nouvelles actions en fonction de ce que ces constructions d'enchaînements nous ferons découvrir.

La prochaine fois, nous poursuivons notre travail en commençant à nous intéresser au rôle du chef (qui est désormais un véritable chef de projet) et à ce qui se passe au tout début de l'intervention.

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