Après avoir analysé le besoin en fiche bilan, donc le besoin de définition des paramètres à analyser, nous avons étudié la similitude des feux et surtout la similitude dans le temps général de l'intervention. Ce temps, que nous avons nommé temps linéaire, est représentatif d'une action vue de façon globale, mais pas organisationnelle. Nous allons continuer nos réflexions avec l'analyse de ce que nous pouvons appeler les temps superposés.

La notion de temps superposés
Nous avons vu la notion de temps linéaire, sur intervention, et nous avons vu que la durée générale d'action était de l'ordre de 10 à 12 minutes.
Cette vue générale ne concerne pas un nombre d'intervenants précis: si un binôme met 7 minutes pour mettre en oeuvre une lance, ce temps sera constant, que ce binôme fasse partie d'une équipe composée de 1, 2 ou 3 binômes.
Si nous avons deux binômes qui établissent chacun une lance, nous aurons nos deux lances en place au bout de 7 minutes, en comptant en «temps linéaire». Concrètement, si le top départ est donné à 13H50, à 13H57 nous aurons nos deux lances en place.
En informatique, nous comptons souvent en «temps homme». Cette notion, simple, consiste à compter en multipliant le nombre de personnes par le temps. Dans le cas de nos deux binômes, le temps global est de 7min, mais nous avons bien un temps «binôme» qui est de 14 minutes, chaque binôme ayant passé 7 minutes à établir.
En termes de ressources humaines, nous pouvons même dire que l'établissement des 2 lances à consommé 28 minutes, puisque nous avons 2 binômes, donc 4 hommes, pendant 7 minutes chacun.

Ceci étant, cette notion, si elle est intéressante pour avoir une idée de la «consommation» énergétique de nos ressources humaines, se heurte à des problèmes de management. Ainsi, puisque le temps global, donc le «temps linéaire» que nous avons défini précédemment, est le temps pour faire tout un ensemble de chose, si nous voulons mettre 10 lances sans impacter ce temps linéaire, il suffirait théoriquement de mettre 10 binômes. Sauf que cela n'est pas vrai car plus le nombre de personnes augmente et plus la gestion devient complexe. En informatique, nous résumons cela en disant que s'il faut 9 mois à une femme pour faire un enfant, 9 femmes ensemble ne pourront jamais faire un enfant en 1 mois.

A cette notion de temps linéaire nous devons donc ajouter celle de temps superposés.
Afin de la comprendre, nous devons considérer la gestion d'une intervention comme une simple gestion de projet. Il y a un travail à faire, une équipe de travailleur se présente, utilise un matériel et réalise une action. Dans notre cas, le travail à faire, c'est l'extinction. Nous avons bien du personnel, réalisant une action avec du matériel.Que ce soit pour construire une maison, développer un logiciel, ou éteindre un feu, nous sommes là en face d'une action de groupe, avec des outils.

Dans le cas d'une maison, il n'est pas possible de construire le toit si les murs ne sont pas en place. De même, le câblage électrique est mis en place seulement lorsque la maison est protégée de l'eau de pluie etc. L'ordre dans lequel sont faites les actions n'est donc pas innocent. Par contre, le travail de l'électricien ne commence pas seulement lorsque la maison est couverte. Croire que le travail de l'électricien ne consiste qu'à tirer sur des fils est une lourde erreur. Tout comme croire que le travail du restaurateur ne consiste qu'à prendre le riz (par exemple), et le mettre dans l'eau pour le faire cuire.

Car l'électricien, pour passer du fils dans les murs, doit d'abord acheter le fils, et pour acheter le fils, il doit d'abord mesurer son besoin. Idem pour le restaurateur, qui doit estimer sa consommation de riz. Si par exemple il consomme 50kg de riz par mois et que son livreur met 10 jours pour livrer, il faudra qu'il passe commande au plus tard le 20 du mois, pour avoir son riz au début du mois suivant. Et si le livreur part en vacances par exemple le 2 août, le restaurateur devra le prévoir et commander non pas 50kg de riz le 20 juillet, mais 100kg, pour pouvoir travailler en août et en septembre, puisqu'au moment de la commande de septembre (le 20 août), le livreur sera en vacance.
Cette notion de temps est donc nettement plus complexe que la notion de temps linéaire que nous avons vu précédemment car elle commence à inclure un temps d'action (cuisson du riz) mais également tout un système de délai, de préparation et de prévision.

Une minute n'est pas toujours une minute
En intervention, nous pouvons penser que le chef ne manque pas réellement de temps. Simplement, son temps n'est pas le même que celui de son personnel.

Car construire une maison ou éteindre un feu participe d'une même logique : un chef coordonne des actions, exécutées par du personnel. Ce n'est pas seulement la qualité d'une action qui en fait la réussite, mais bien son placement dans le temps, son interaction avec les autres actions. Soit tout s'imbrique parfaitement et le résultat est bon, soit les choses ne «collent pas entre elles» et rien ne va comme on le voudrait.
En informatique, c'est le concept d'algorithme.  Pour faire le café, il faut placer le filtre puis y mettre du café. Or l'action «placer le filtre» et l'action «mettre le café» aboutissent à un bon résultat si elles sont bien réalisées, mais surtout si elles sont réalisées dans le bon ordre.
 
Préparer, mais quand ?
Imaginons maintenant une entreprise, avec un patron et des employés. Nous sommes le lundi matin, et tout le monde arrive en même temps. Les employés vont voir le patron et demandent «Qu'est ce qu'on fait ?». Le problème c'est que le patron est arrivé en même temps que les employés, et n'a donc pas eu le temps de prévoir le travail. Deux options se présentent au patron
- Il prend son temps pour réfléchir. Dans ce cas, les employés vont être au chômage technique pendant tout le temps de réflexion du chef
- Il donne rapidement du travail à faire, pour «occuper le personnel». Sans doute que ceux qui ont été «stagiaires» dans des entreprises se souviennent de cette période, très frustrante, où rien n'est prévu pour vous. Le temps de préparation de votre arrivée n'a pas été envisagé. Mais maintenant, vous êtes là. On vous donne à faire n'importe quoi «pour vous occuper» en se disant que cela donnera du temps pour vous prévoir une autre occupation. Sauf que cela ne marche pas, car pendant que vous faites ce «n'importe quoi» celui qui doit vous prévoir du travail a autre chose à faire. Et vient immanquablement le moment où le «n'importe quoi» est fini. Vous allez alors redemander «qu'est ce que je fais maintenant ?», question à laquelle il n'y a toujours pas de réponse.

Dans une intervention incendie, il se produit la même chose, mais de façon aggravée : le sapeur-pompier est une personne volontaire, qui veut faire quelque chose. S'il y a du feu, des victimes potentielles, il sera difficile de le faire attendre. Il cherchera rapidement à agir et commencera à perturber tout le système. En effet, pour le chef, au moment de l'arrivée sur les lieux, il n'y a rien de fait. Il faut donc analyser et définir des actions. Et pour ces actions il y a besoin de personnel et de matériel. Il peut ainsi prévoir d'alimenter l'engin, suite à une analyse lui montrant que les besoins en eaux vont être important.

Dans la réalité, une fois ce choix d'action défini, le chef va se retrouver face à trois cas :

1. le personnel l'attend sagement. Dans ce cas il va donner son ordre et celui-ci sera exécuté. Le problème étant que s'il a fallu 2 minutes pour définir l'action et qu'il y a 2 binômes (donc 4 hommes) un calcul de rentabilité montre que pendant les 2 minutes, il y a eu 8 minutes de perdues (inactivité de 4 hommes pendant 2 minutes). Pour la réalisation d'une action rapide, perdre autant de temps n'est pas acceptable.
2. le personnel a déjà alimenté l'engin. En fait, coup de chance, l'action qui va être demandée est déjà réalisée. Le chef pourrait en être satisfait, sauf que son travail d'analyse ne lui a servi à rien, puisque l'ordre qu'il doit donner est déjà exécuté. En clair le chef a perdu du temps, en réalisant une analyse dont personne n'a tenu compte. Là encore, nous avons tous connu ce genre de chose avec une préparation qui vous occupe l'esprit et à la fin de laquelle vous annoncez fièrement à vos collègues ce qu'ils doivent faire, annonce accueilli par un fou rire général puisque, c'est déjà fait ! Et là, vous avez franchement l'impression d'avoir perdu votre temps. Ce qui est vrai.
3. le personnel est en train de faire quelque chose de totalement différent. Le chef donne son ordre mais celui-ci ne sera pas ou peu exécuté puisque le personnel fait autre chose.

Reprenons notre cas d'entreprise avec les employés qui demandent au chef «Que devons-nous faire ?» et plaçons nous dans un contexte de temps différents pour le chef et les employés. Faisons travailler le chef du dimanche au jeudi et les employés du lundi au vendredi. Le dimanche, le chef travaille seul. Il prévoit le travail du lundi pour les employés. Lorsque le lundi matin, ceux-ci arrivent, il peut tout de suite leur donner du travail à faire. Et lui, pendant ce temps, il prépare le travail à faire pour le lendemain. En fait les employés réalisent le lundi le travail organisé par le chef, le dimanche. Le mardi, ils réalisent le travail que le chef a préparé le lundi et ainsi de suite . Par ce principe de décalage entre la préparation et l'action, tout le monde est toujours actif. Sauf que ce n'est pas le même temps. Nous avons bien là un temps superposé ou décalé donc une notion très différente du temps linéaire, analysé dans le précédent article.

Le chef en éclaireur
Mais comment faire pour donner "du temps" au chef? La solution pourrait consister à envoyer celui-ci en éclaireur. En fait, il partirait en voiture, avant le fourgon incendie. Rendu sur les lieux, il analyserait et à l'arrivée du personnel, il pourrait donner des ordres.
Si en théorie, cette solution répond effectivement à notre besoin : un commandement qui analyse et prépare des ordres, les mets éventuellement sur une liste, et transmet cette liste au personnel lorsque celui-ci arrive sur les lieux.
Dans la réalité, le principe est difficile à envisager. D'abord parce que, d'un point de vue organisation, le chef est prévenu de l'intervention en même temps que le personnel. Son «avance» ne viendra que du fait qu'il roulera plus vite que le camion, ce qui est plutôt dangereux !

En plus, rendu sur les lieux, que fera-t-il ? Si une personne intoxiquée est sortie de la maison en feu, va-t-il s'en occuper ou l'ignorer et analyser ? De plus il y a fort à craindre que cet homme seul, sans matériel, deviennent rapidement une cible de choix pour la foule, qui pensera qu'il ne fait rien.

Enfin, en arrivant plus tôt, de combien de temps disposera notre chef ? Certainement d'un temps très court avec en plus, dans le cas de certains services de volontaires, une inconnue quant au personnel qui va arriver. Car si notre chef analyse et prévoit une occupation pour 2 binômes, que va-t-il faire lorsqu'il va voir son camion arriver avec un seul binôme ? Et à l'inverse s'il ne prévoit qu'un binome et que deux se présentent, que va-t-il faire? Car s'il n'a rien à faire faire à ce second binôme, celui-ci va sans doute agir, en dehors de l'organisation que le chef met en place, perturbant ainsi tout le fonctionnement prévu.
L'analyse des temps, du principe de mise en place d'un projet, commence à définir un peu mieux nos besoins. Nous voyons bien qu'il va donc falloir définir non pas seulement un déroulement linéaire, mais bien des déroulements parallèles. Ce n'es pas une intervention menée par une équipe, mais plusieurs interventions, menées par des individus. Une sorte de partition avec une trompette, un piano, un hautbois etc. tout le monde jouant en même temps. Soit toutes les partitions sont prévues, une à une mais aussi les unes par rapport aux autres et l'ensemble est harmonieux, soit les partitions sont indépendantes et les mettre ensemble ne donne que de la cacophonie.

Partition du ballet "Les Créatures de Promethé", composé en 1801 par Ludwig van Beethoven.  La notion de temps linéaire (durée totale de la musique) apparait avec une lecture de gauche à droite (seulement 8 mesures représentées ici), alors que la notion de temps superposés apparait clairement de haut en bas, avec le nombre d'instruments.

Autres raisonnements
Jetons un oeil sur les principes tactiques existants afin de les comparer à ce que nous avons déjà analysé, et comprendre en partie leur échec ou du moins leur manque d'utilisation sur le terrain.

Lorsque l'on commence à poser des questions sur la tactique, chacun répond qu'il y a en a, surtout si celui qui répond vient d'un grand centre de secours. La «tactique», mot magique qui veut tout dire et et ne rien dire, semble de toute façon quelque chose d'obligatoire si on est véritablement professionnel. Et comme la majorité des sapeurs-pompiers se considèrent comme «professionnel» quant aux actions qu'ils mènent, ils en déduisent qu'ils possèdent des compétences tactiques.

Où les choses commencent à devenir plus troublantes, c'est lorsque nous commençons à poser des questions plus précises. Car qui dit tactique, dit à priori connaissance d'actions à mener en fonction de paramètres.
Là, deux choses sautent immédiatement aux yeux :

1. une totale incapacité à définir exactement la tactique dont on a soit-disant la maîtrise
2. le fait que, troublé par son incapacité à décrire cette tactique, le sapeur-pompier se réfugie principalement derrière deux choses :
   a) que de toutes façons «ça dépend des fois car les feux sont tous différents». Déjà, nous savons que ce n'est pas vrai.
   b) ce qu'il a appris en cours, qu'il ressort sans trop le comprendre. Pour les Français, c'est le moyen mnémotechnique SOIEC qui revient le plus souvent, et pour les pays sous influence Américaine c'est l'ICS (Incident Command System).
   

Le SOIEC (Situation - Objectif - Idée de manoeuvre - Execution - Commandement ) résume à lui seul la problématique de la tactique enseignée. Ainsi que le disait un formateur lors d'un récent stage, dés que les élèves sont sortis de la salle ils ne savent déjà plus ce que ça veut dire. Et de toutes façons, un chef qui arrive sur les lieux et va  commencer par se faire une idée de la situation, va de toutes façon définir des objectifs etc. En fait, le moyen mnémotechnique met surtout l'accent sur le manque de détails. Car que faut-il entendre par «situation» ? Celle-ci concerne le vent, la pluie, la hauteur des étages, le nombre de victimes ? En fait, s'il faut effectivement se faire une idée de la situation, c'est bien ici qu'un moyen mnémotechnique, ou plutôt une fiche bilan verrait toute son utilité.

Quant à l'ICS il est également inadapté ou du moins incomplet. C'est un système qui trouve sa pleine efficacité lors de la gestion d'événements de grande ampleur. Bien sûr, il est possible de le réduire pour faire de l'ICS sur le premier engin, mais dans ce cas, un problème se pose rapidement : l'ICS est un système général d'organisation, dynamique. Nous pouvons un peu le comparer à ISO-9001, à la différence qu'ISO-9001 est plus «statique». Or, que ce soit ICS ou ISO-9001, ces systèmes sont généraux. La Norme ISO est applicable aussi bien à un fabricant de fromages qu'à un constructeur de voitures. ICS quant à lui, peut permettre la gestion d'une fête d'étudiants, la gestion des secours suite à un ouragan etc.
Pour ceux qui ne connaissent ni ISO-9001 ni ICS, cela peut paraître surprenant et cela demande donc quelques explications.
ISO-9001 par exemple va indiquer que «l'organisme doit établir et mettre à jour un manuel qualité». Mais comment ? ça, la norme ne le dit pas. Une société peut être certifiée ISO en ayant exclusivement des documents écrits à la main, tandis qu'une autre, également certifiée ISO peut tout avoir sous forme de fichier informatique. Peu importe.

Pour l'ICS c'est la même chose : il faut du commandement, des responsables etc... Est-ce pour commander un peloton de majorettes pour le bal de fin d'année du Lycée ou pour commander une équipe de démineurs ? Peu importe.

Et là, rien ne va plus. Lorsqu'une entreprise désire passer une certification ISO, elle contacte généralement un organisme qui va venir voir l'état de l'organisation. Mais cet organisme ne va rien organiser : il va laisser l'entreprise écrire la totalité de documents, les mettre en oeuvre. Simplement l'organisme va vérifier que les documents sont bien faits et répondent aux attentes de la norme.

Personnellement, lorsque je me suis occupé de la certification ISO d'une entreprise, j'ai vite constaté que la Norme ne donnait que des indications générales. Elle parlait de «Manuel Qualité», de liens entre processus et procédures, mais ne disait rien de précis. Comment est véritablement écrit un Manuel Qualité ? Mystère. En quoi consistent ces liens entre éléments ? des schémas, des photos, des textes ? Mystère. Je me suis donc procuré des Manuels Qualités auprès de Responsables Qualité d'autres entreprises. Mais là, impossible de les copier, car chaque Manuel Qualité concerne une entreprise donc décrit son fonctionnement de façon très précise. Avoir le Manuel Qualité d'une autre entreprise ne permet que d'avoir un exemple, une idée du mode rédactionnel, de la mise en page, et des éléments à y mettre. Mais chaque entreprise doit rédiger le sien d'autant plus que si la Norme est «général» le Manuel est, quant à lui, très précis.

Les sapeurs-pompiers qui suivent des cours d'ICS tombent pratiquement tous dans le piège : ICS donne les directives générales mais rendu à la caserne il faut tout écrire. Et la solution consistant à prendre le cours auprès d'une caserne qui elle, a déjà tout écrit (cas du service incendie de Phoenix par exemple) ne change rien au problème puisque ses documents, ne sont pas utilisable autre part, malgré qu'il répondent à cette norme d'organisation.

Ci-dessus, une des fiches de travail de l'ICS. Adaptable à tout, donc utilisable pour rien, à moins de modifier le document en gardant le principe mais en le modifiant en fonction de l'usage qu'on en fera...

Et lorsque l'on voit que pour écrire un simple petit règlement, c'est une aventure administrative de plusieurs mois, on se dit que pour écrire tout le déroulement de l'ICS d'un service, c'est à peine imaginable.

Note: pour l'anecdote, lorsque l'on se penche sur l'histoire de l'ICS et que l'on remonte dans le temps, c'est pour arriver à des origines assez surprenantes. En effet, l'organisation initiale qui a conduit, progressivement à l'ICS, c'est le Großer Generalstab. A la base, General Staff de l'Empire de Prusse puis General Staff Allemand, cette organisation militaire veillait à organiser la totalité des opérations, sur le mode de "qui fait quoi et quand". Or, le Generaloberst Heinz Wilhelm Guderian, auteur de l'ouvrage Achtuing Panzer dont nous avons déjà parlé ici, à été, durant la Première Guerre Mondiale, officier au General Staff. Comme quoi, tout semble se rejoindre. A ceci prés que dans Achtung Panzer, si l'idée générale est décrite, les détails le sont également, ce qui n'est pas le cas dans l'ICS.

Nous constatons alors que ceux qui parlent du SOIEC ou de l'ICS avec un enthousiasme qui fait souvent plaisir à voir, ne parlent que de généralités et d'éléments organisationnels éloignés des considérations terrains. Nous sommes alors face à des considérations théoriques, parfaitement valables en salle de cours, mais qui ne sont pas ou peu applicables en opération.

Poursuivons le travail
Cette notion de temps superposée étant acquise, nous allons pouvoir commencer à construire les partitions de nos différents instruments ou du moins tenter... Ce sera l'objet du prochain article.